אודי אהרוני, מנכ"ל ומנהל אקדמי של להב פיתוח מנהלים באוניברסיטת תל-אביב ואשר הנחה את המפגש, הציג את האתגר המרכזי העומד כיום בפני ארגונים השואפים להתאים את עצמם למציאות החדשה (The Next New Normal)  המשלבת חשיבה אסטרטגית תוך יכולת התאמה מהירה למציאות ולמגמות החדשות, המופיעות בקצב מהיר יותר מזה שלו הורגלנו בעבר. כבסיס לדיון הציג אהרוני מחקר עדכני של חברת הייעוץ Boston Consulting Group (BCG) ממנו עולה כי הרוב המוחלט של המנהלים הבכירים בארגונים עסקיים בכל העולם מתמקד כעת כמעט אך ורק בטווח הקצר של ניהול המשבר (ובקיצור: הישרדות עסקית וארגונית), ומזניח כמעט לחלוטין את החשיבה האסטרטגית על "היום שאחרי", כמו גם את הדיון החשוב בזיהוי המגמות וההזדמנויות החדשות אשר נוצרות כיום בשווקים השונים. לצורך זה הציע אהרוני מודל ייחודי לתכנון אסטרטגי שפיתח, המאפשר יישום אסטרטגיה תוך כדי ניהול המשבר הנוכחי:

מודל ADAS – שילוב של 4 גורמים מהותיים אותם עלינו ליישם כבר היום בחשיבה הארגונית

• Agility – גמישות, קיצור והאצה של תהליכי קבלת ההחלטות ושל אופן יישומן בארגון.
• Discovery – המשך ניהול תהליכי יזמות וחדשנות, לרבות זיהוי ופיתוח של מודלים עסקיים חדשים.
• Adaptability – יכולת התאמה מהירה למציאות המשתנה ולמגמות החדשות אשר תופענה בתוכה.
• Speed– פיתוח היכולות הנדרשות להאצה האקספוננציאלית אותה אנו מזהים היום בתחומים, כמו מסחר אלקטרוני (E-commerce), אימוץ תפיסות וכלים לעבודה ולימודים מרחוק ועוד.

לצורך התאמת המודל למציאות העסקית, כל ארגון חייב לבחון כיווני התפתחות מואצת המבוססים על סלקציה הקיימת בחיות טורפות בטבע – מיקוד או ביזור :

• "מודל הלביאה" (מודל K-selction) – הלביאה מגדלת מספר קטן של גורי אריות ושומרת עליהם מכל משמר, והמקבילה הארגונית – מיקוד במספר מצומצם של פעילויות עיקריות חדשות.
• "מודל התנינה" (מודל R-selction) – התנינה מטילה עשרות ביצים בתקווה שכמה מהן ישרדו ויתפתחו, והמקבילה הארגונית – ניהול תהליכי התהוות של מגוון רחב של פעילויות, בתקווה שממספר מצומם שלהן תתפתח הצמיחה והחדשנות הבאים.

ענת גבריאל, בוגרת MBA בפקולטה לניהול ע”ש קולר באוניברסיטת תל אביב, לשעבר מנכ"לית יוניליוור ישראל וכיום סגנית נשיא גלובלית ומנהלת תחום Net Revenue Management של יוניליוור העולמית, הציגה את "אחורי הקלעים" של תהליכי ההתמודדות עם משבר הקורונה, כפי שנוהלו בחברת הענק המשווקת כ- 400 מותגים שונים ביותר מ- 190 מדינות בכל העולם, מעסיקה יותר מ- 170,000 עובדים ומגלגלת מחזור שנתי של כ- 52 מיליארד יורו (נכון ל-2019).

מיד עם פרוץ המשבר הכריזה החברה על חמישה מאמצים מרכזיים אשר יהוו את הבסיס לתהליכי קבלת ההחלטות: הגנה על העובדים, שמירה על יכולת האספקה, התאמה לשינויים בהרגלי הצריכה, שמירה על המצב הפיננסי ותמיכה בקהילה.

בהתאם לעקרונות שצוינו פעלה החברה לזיהוי מהיר והתאמה למגמות החדשות בשלושה היבטים שונים ומשלימים:

• היבט הצרכן – התאמה מהירה להגדלת הרכישות המקוונות, צמצום המגוון (הקלה על מרכיבי ההזמנה והלוגיסטיקה), תמיכה במכירה בחנויות נוחות אשר נותרו פתוחות, ויצירת הבחנה בין מוצרים זולים (Value For Money) למוצרי "פינוק", שהתמריצים לרכישתם הינם שונים זה מזה.
• היבט הקמעונאי – סיוע לשמירה על הרווחיות (במודל win-win), התאמה של המגוון (הקטנת עלויות לוגיסטיקה ומלאי) ושינוי תמהיל המוצרים והערוצים לטובת ערוצי סחר אלקטרוני.
• היבט הארגון – אימוץ גישה "התקפית" ויזמית מתוך הבנה כי הסיטואציה "המשברית" טומנת בתוכה גם הזדמנויות רבות לרווחיות ולצמיחה, הן בטווח הקצר והן בטווח הבינוני והארוך, אותן כדאי לזהות ולממש.

חמשת מנופי הצמיחה

במסגרת Net Revenue Management  יוניליוור מתמקדת בחמישה מנופי צמיחה מרכזיים המתבססים על מודל אנליטי דינמי שפותח בשיתוף חברת הייעוץ BCG (בשקלול עשרות אלפי פרמטרים שונים הן ברמה הגלובלית והן מבחינת המגמות והמאפיינים הייחודיים ברמה המקומית):

לסיכום, ממליצה גבריאל לארגונים מכל הגדלים, ובמיוחד לארגונים קטנים בהם ניתן לקבל החלטות מהירות יותר, לזהות את המגמות המתגלות היום בזמן אמיתי, לסגל יכולות של גמישות והתאמה מהירה, וכן לנקוט בגישה "התקפית" ויזמית לניצול אפקטיבי של ההזדמנויות החדשות.

אייל שוחט, מנכ"ל חברת סודהסטרים ובוגר Executive MBA בפקולטה לניהול ע”ש קולר באוניברסיטת תל אביב ובוגר תואר ראשון בחשבונאות ובמשפטים באוניברסיטת תל אביב, הציג את חזון החברה – Change the way the world drinks – ומשמעותו בעיצוב האסטרטגי של פעילותה, את האופן בו מתמודדת החברה כיום עם תקופת הקורונה, ואת התרבות הארגונית המיוחדת שמהווה את התשתית ליישום החזון ולהצלחת החברה גם בתקופה מאתגרת זו.

סודהסטרים, אשר נרכשה לפני כשנתיים על-ידי חברת פפסיקו העולמית, אינה מפרסמת היום את נתוניה הכספיים, אך כמדד להיקפי הפעילות מציין שוחט כי החברה מעסיקה כיום מעל 4,600 עובדים ב-19 מדינות שונות (מתוכם כ-3000 בישראל) ומוכרת מדי שנה ב-46 מדינות ברחבי העולם למעלה מ-150 מיליון "יחידות מוצר" – מכשירי הגזה, בלוני גז, בקבוקי הגזה וסירופים בטעמים שונים.

מרכז הייצור של החברה, אשר היה בעבר במעלה אדומים, ממוקם כיום בפאתי העיר הבדואית רהט (מעט צפונית לבאר-שבע) וכולל מפעל הרכבה, מפעלי מתכת ופלסטיק, מרכז לוגיסטי ויחידות נוספות. כחלק מתפיסת העולם של החברה "לנצח את אי השיוויון" מעסיקה החברה במפעליה עובדות ועובדים ממגוון רחב של מגזרים. החברה היא המעסיק הגדול ביותר בארץ של המגזר הבדואי, לרבות נשים בדואיות עבורן קשה יותר להשתלב במעגל העבודה. כמו כן מעסיקה החברה במספר בתי כלא כ-400 אסירים המועסקים במתכונת המאפשרת להם להתפרנס ולהשתקם, כאשר חלקם אף נקלטים עם שחרורם כעובדים מן המניין בחברה.

האתגר: לשרוד במציאות תוססת; הדרך: תרבות ארגונית תומכת ומעצימה.

כמו מרבית החברות הפועלות בפרישה עולמית, נאלצה סודהסטרים לבצע התאמות מהירות למציאות החדשה, לרבות שינוי תמהיל השיווק והרחבה משמעותית של המכירות בערוצים ישירים, צמצום מגוון המוצרים, בחינת היתכנותן של השקות חדשות ועוד. אולם מעבר לכך, כמו כל החברות והמדינות בעולם – לא הייתה לחברה תוכנית סדורה להתמודדות עם מגיפה עולמית. למרות האתגרים, החליטה החברה לעשות כל מאמץ לשמור על החזון ועל הערכים המנחים אותה מיום היווסדה, להימנע מפיטורי עובדים ולהמשיך לשמור על התרבות הארגונית הייחודית שבה היא כה גאה.

על רקע אמרתו הידועה של פיטר דרוקר לפיה "Culture eats strategy for breakfast" ציין שוחט כי בהעדר "תכנית מגירה" או מודלים בדוקים להתמודדות עם משבר כמו מגיפה עולמית, התרבות הארגונית הייחודית של החברה היוותה את מודל העבודה היום-יומי, תוך הישענות על "ששת גורמי ההצלחה" המהווים את עקרונות היסוד של החברה:

• יוזמה ודחיפות – מיד עם פרוץ המשבר הקימה החברה "צוות משימה"  אשר ניתח את המצב, הציע להנהלה פתרונות ממוקדים וליווה את יישומם בשטח. יוזמה זו אפשרה התארגנות מהירה ביותר של החברה, נקיטת צעדי מניעה עוד בטרם הוכרזו ההגבלות הרשמיות של הממשלה, ושחרור איטי וזהיר של ההגבלות גם לאחר שהממשלה הסירה אותן. כל זאת תוך תמיכה ככל הניתן בהמשך הפעילות הסדירה ומזעור הסיכונים האפשריים לחברה ולאנשיה.
• אומץ עסקי – עוד בטרם ידעה כיצד תשפיע עליה הקורונה, קיבלה הנהלת החברה החלטה שלא לפטר עובדים ולא להוציאם לחל"ת וכמו כן לא לפגוע במשכורות ובבונוסים שהובטחו להם. בנוסף, הקימה החברה קרן מיוחדת לתמיכה בעובדים ומשפחותיהם, ארגנה מקום אירוח קרוב לעובדים פלסטינים שלא יכלו לחזור לבתיהם, ויזמה שורה של צעדים נוספים המבטאים את מחויבות החברה לאנשיה.
• אופטימיות ואנרגיה – סודהסטרים שמה דגש על תקשורת ישירה, פתוחה ורציפה עם כלל העובדים, על עדכונים והנחיות ברורות באשר להתנהלות האישית והארגונית, ועל יצירת אירועים משותפים, חלקם פיזיים (בהתאם למגבלות) וחלקם מקוונים, להם היה גם יתרון בחיזוק הקשר בין העובדים השונים ברחבי העולם.
• יצירתיות – מהווה גורם הצלחה משמעותי בסודהסטרים, והחברה רואה חשיבות רבה בזיהוי הזדמנויות ליצירתיות, וכך בין היתר העמידה החברה בהתנדבות מלאה את כלל משאביה הטכנולוגיים והאנושיים לפיתוח מהיר של מכונת הנשמה ייחודית שתסייע לבתי החולים להתמודד עם עומס המטופלים בתקופת הקורונה. המכונה עברה בהצלחה ניסוי קליני בבית החולים הדסה בירושלים וטיפלה כבר בעשרות חולים.
• שותפות – תחת הכותרת One SodaStream ארגנה החברה שורה של מפגשים וירטואליים בהם לקחו חלק מאות מאנשיה מכל רחבי העולם, כהזדמנות יוצאת דופן לביטוי והעצמת השותפות "חוצת הגבולות" בין כל אנשיה.
• מצוינות – מעבר למשובים יוצאי דופן אשר ביטאו את הערכת כלל העובדים לאופן ההתנהלות החברה בשנה האחרונה, ממשיכה החברה להפעיל באופן סדיר ומלא את כל מפעליה ויחידותיה, בכל רחבי העולם, תוך חתירה מתמדת למימוש החזון, הערכים, והיעדים העסקיים אותם היא הציבה לעצמה.

בהעדר היכולת לצפות את המשברים העלולים להופיע בעתיד, ובמקביל לגיבוש אסטרטגיה ברורה ושאפתנית, מציע שוחט למנהלים לבנות תרבות ארגונית איתנה וברורה, אשר תהווה את הבסיס החיוני ליציבות ולהצלחה מתמשכת, וגם כמצפן עסקי בתקופה של אי וודאות.

את דברי הסיכום של הכנס, פתח יו"ר המכון יאיר סרוסי בדברי תודה לחיים הורביץ, בנו של מייסד המכון אלי הורביץ ז"ל, אשר ממשיך ללוות באופן פעיל את המכון ולתרום באופן אישי למגוון הפעילויות הנערכות בו ובתוכם מפגשי "המהלך האסטרטגי".

בין התובנות המרכזיות אשר עלו במהלך ההרצאות בכנס ציין סרוסי את השילוב בין "עבודה לפי הספר" במצבי משבר לבין יישומה של גישה פרואקטיבית אשר מחפשת הזדמנויות חדשות אותן נוכל לאמץ, את חשיבותה של התרבות הארגונית והחיבור בין הארגון לאנשיו כבסיס מוצק להצלחה בניהול מצבים מורכבים,  וכמובן את הצורך במערכי ניהול המאפשרים גמישות מחשבתית, זריזות בתהליכי קבלת החלטות והתאמה מהירה של הארגון ופעילותו למציאות החדשה אותה אנו פוגשים בימים אלה.